Lissa Adkins – Agile meeskonna juhendamine. Juhend Scrum-meistritele, agiilsetele treeneritele ja projektijuhtidele üleminekuperioodil

Agile Agile Management Methods (Agile) kuidas juurutamist alustada

Agiilse arendusmetoodika (agiilne) idee seisneb selles, et töötajad ja juhid suudavad väga kiiresti leida uusi lahendusi ning vajadusel luua uusi tooteid, et tõsta ettevõtte kasumit ja üldist konkurentsivõimet turul.

Kuid ei saa öelda, et Agiilne ärimetoodika töötab 100% juhtudest, sellel on mitu põhjust: teie töötajad, nende haridustase paindliku juhtimise küsimustes ja paljud välised tegurid, mille eiramine toob kaasa varjatud riske. mis on Agile'i kasutamisel võimalikud.

Paljude juhid Venemaa ettevõtted on huvitatud uutest paindliku juhtimise meetoditest ja see huvi pole põhjuseta, sest just Agile võimaldab leida uusi ideid ja lahendusi kriisis ja suures ebakindluses, milles peavad töötama paljude ettevõtete juhid.

Agile ehitamine

2001. aasta veebruaris loodud Agile Manifestile kirjutasid alla juhtivad IT-ettevõtted ning agiil on ligi 15 aastaga levinud kõikidesse äriprotsessidesse ja ärivaldkondadesse, mis tegelikult rõhutab metoodika enda paindlikkust ja kohandatavust.

Agile loob töötajate vahel tõhusa suhtluse õhkkonna, mis aitab kaasa kiirele lahenduste otsimisele, uute toodete loomisele ja uute ideede genereerimisele. Agiilsed meeskonnad on multifunktsionaalsed meeskonnad, mis meenutavad jalgpalli või hoki mängijaid:

Ühest küljest on mäng üldine ja teisest küljest on kaitsja, poolkaitsja, ründaja ja väravavaht - see on hea analoogia, mis võimaldab teil mõista, mis on Agile äris.

Kohe saab ju selgeks, kuidas vastutus jaguneb ja kes suudab meeskonna eduni viia, kuid teisalt on iga mängija individuaalne ja seda tuleks meeles pidada.

Agiilsed meeskonnad ühinevad

Agiilsed meeskonnad võivad ühendada müügijuhi ja programmeerija, turundaja ja teenindusinseneri, kõik sõltub teie ettevõttele seatud eesmärkidest ja eesmärkidest, mis puudutab paindlike juhtimismeetodite rakendamist.

Sprint: vilgas ajajuhtimine

Muidugi tahaksin öelda, et lühikesed sprindid, mis määratakse vastavalt vajadusele või graafiku alusel, võivad kompenseerida planeerimiskoosolekuid ja kooskõlastusi, kuid see pole nii, eriti algstaadiumis. Pidage meeles, et Agile'i juurutamine on üsna pikaajaline protsess ja enamasti on see seotud nii töötajate mõtteviisi muutmisega kui ka erineva suhtumise kujundamisega vastutusele.

Agiilsed meetodid võimaldavad tootes või teenuses kiiresti kontseptsiooni või idee kohandusi teha, kuid üks asi on tutvustamine ja täiesti teine ​​asi praktikas rakendamine, sest enamasti on tootmise kohandamine üsna pikk. protsessi.

Üks levinud eksiarvamus on, et Agile on loodud toote või äriprotsessi kohandamiseks tarbijate vajadustega ja see pole kaugeltki nii.

Ja seda on väga oluline arvestada, mitte järgida pimesi oma klientide soove. Pea meeles, et igasugune muudatus ei nõua kiiret reageerimist ja toote kohandamist, vaid nende muudatuste tegemise vajaduse analüüsi.

Millised ettevõtted kasutavad Agile'i?

Agiilsed meetodid on IT-ettevõtetes väga populaarsed: Google, PayPal, Facebook, mis on üsna loogiline, kuna agile tuli IT-st, Venemaal hakkas esimesi Agile-valdkonna projekte ellu viima Sberbank, sellel teemal on minu artiklid. :

Nüüd on aga peaaegu iga ettevõte huvitatud agiilsetest juhtimismeetoditest, mis suure ebakindluse, võib öelda, et kriisi tingimustes otsivad uusi ideid ja lahendusi ning selliste probleemide lahendamiseks luuakse sõna otseses mõttes paindlikud juhtimismeetodid.

Kes on Agile Coach?

Just hiljuti kirjutasin artikli, kuidas valida Agile treenerit, saate seda lugeda:

See kirjeldab üsna üksikasjalikult Agile'i treeneri valiku küsimusi, mis võimaldab näha Agile'i juurutamise protsessi väljastpoolt.

Agiilne meeskond Venemaa äris

Väikestel ettevõtetel on Agile'i rakendamisel väga suur eelis, kuna Agile on mõeldud väikestele meeskondadele: 7-10 inimest on Agile meeskonna jaoks ideaalne koosseis.

Loomulikult on enamik Agile’i kasutavaid Venemaa ettevõtteid IT-ga seotud, kuid paljude ekspertide hinnangul ja ma olen sellega nõus, olukord lähiajal muutub ja peaaegu kõik kasvule ja arengule keskendunud ettevõtted hakkavad kasutama Agile’i. Paindlikud juhtimismeetodid võimaldavad jagada tülikad projektimeeskonnad väikesteks gruppideks ja lühikese 4-6 kuuga viia käimasolev projekt kaosest juhitavasse etappi.

Tulemus: teil on palju meeskondi, kuid töötajaskond ei suurene, samas hakkab tööle personali mittemateriaalne motivatsioon ja hoopis teistsugune suhtumine vastutusesse töö tegemisel.

Agile praktikate kasutamine võimaldab lühikese ajaga leida uusi ideid, arendada uusi ja kohandada olemasolevaid tooteid ning Agile edukaks rakendamiseks on vaja uut paindlikku juhtimisstiili, mis kajastub ettevõtte üldises juhtimisstiilis.

Agiilne muudab mõtteviisi ja mõtteviisi, et keskenduda asjade tegemisele, kasutades kommunikatsiooni, mitte käsu- ja kontrollistruktuuri.

Kuid minu arvates on see üsna tugev illusioon: hierarhiast lahti saada on päris raske, võib öelda, et võimatu, seega oleks parim lahendus agiilse ja oma isikliku juhtimisstiili ühendamine.

Samuti on ekslik arvata, et Agile võib teie ettevõtte jõudlust koheselt tõsta, kõik sõltub kahest tegurist:

1. oma töötajatelt
2. ja teie äriprotsesse

ja need on igas ettevõttes ainulaadsed!

Kuid samas rõhutan, et väikeste Agile ettevõtete jaoks see on ideaalne lahendus tulemuste saavutamiseks, kuid suurtes ettevõtetes peate mõtlema, kuidas Agile õigesti integreerida, kuna hierarhia ja bürokraatia mängivad oma rolli üsna tugevalt.

4 eeldust Agile juurutamiseks

Eeltingimus 1. Kui soovid muuta lähenemist tootmisele, keskendudes kiireloomulisele strateegiale ja komplekslahenduste tootmisele.

Eeltingimus 2. Püüate välja anda ja arendada minimaalselt elujõulisi tooteid, et "lappida auke", nn MVP-tooteid, seejärel hakkame klientidelt saadud tagasiside analüüsi põhjal vajadusel täiustama.

Muide, Hiina kergetööstus arenes selle põhimõtte järgi.

Eeldus 3. Uute ideede väljatöötamise ja uute lahenduste elluviimise kiiruse suurendamine, kui teil on probleeme tähtaegadega, siis Agile annab teile võimaluse korraldada ettevõtte ajajuhtimist erinevas formaadis.

Loomulikult on probleemide tuvastamiseks vaja läbi viia audit, mille käigus tuvastate suure tõenäosusega järgmised tüüpilised probleemid:

• madal suhtumine kliendi rahuldamise vajadust, töötajate töösse “kiiresti tehtud ja unustatud” mudeli järgi.
• pikk heakskiitmisprotsess ja liigne bürokratiseerimine kirjavahetuse ja koosolekute kaudu.

Eeltingimus 4. Muutus töösse suhtumises. Teatavasti määrab suhtumine tulemuse ja seetõttu saab suhtumist muutes tööd teisiti korraldada ja planeeritud projekte ellu viia, kasutades strateegiat: “tee kiiresti pilootprojekt, käivita ja testi”, tagasiside saamine saab täiustada oma toodet tööprotsessis, just nimelt Selle põhimõtte korraldab Microsofti teabelahenduste avaldamine.

Agiilne keskus

Agile keskuste tüüpiline struktuur, mille ülesannete hulka kuulub tavaliselt uute lahenduste väljatöötamine, samuti uute ideede otsimine ja kohandamine, on järgmine:

• mitu meeskonda 3-4.
• igas meeskonnas 7–12 töötajat.
• Eraldi eraldame koordinatsiooniosakonna mahus 3-4 inimest.
• andes aru otse omanikule või tegevjuhile.

Agiilne meeskonna funktsioon

Agiilse meeskonna üks tunnuseid on vastutus, muutub peamiseks peamiseks tulemusnäitajaks.

Tuleb mõista, et Agiilsed osalejad töötavad samas ruumis ja reaalselt jälgivad üksteise tööd, luues efektiivse töökeskkonna õhkkonna või???

Tuleb mõista, et Agiilsed ruumid ei ole ainult tavalise kontori seinad, see on omamoodi ideede, teadmiste, projektide allikas ja seetõttu peaksid kõik sisekujunduse elemendid loovust soodustama.

Agiilsete keskuste eelis

Agile keskuste vaieldamatu eelis on rahastamismenetluse lihtsustamine, kuna on arusaamine mitte ainult sellest, mille peale raha kulub, vaid ka sellest, kes selle eest vastutab.

Loomulikult tuleb meeles pidada, et kõiki ettevõtte töötajaid ei saa Agile'i üle viia, vastupidi, peaksite keskenduma pilootprojektidele ja levitama järk-järgult edukaid lähenemisviise kogu organisatsioonile, kohanedes iga äriprotsessiga. Ja siin on lihtne reegel:

Suurte riskide ja suurte finantskuludega seotud projektide kallal töötamine peaks järgima kose põhimõtet.

Agiilne kui konkurentsivahend

Väga sageli seisame silmitsi salakavala olukorraga:

Me ei saa praegustes majandusoludes turul konkureerida ja seetõttu peame tegutsema teisiti, siin võimaldavad paindliku juhtimise agiilsed meetodid leida vastuse küsimusele kuidas toimida?

Kas ma luuüdini humanistina võiksin mõelda, et oleksin tõsiselt huvitatud IT-valdkonna praktilistest arengutest?
Kuid elu muutub nii kiiresti, et ei jää muud üle, kui võtta vastu väljakutse ja proovida uusi lähenemisviise mitte ainult tootmise optimeerimisel, uute tehnoloogiate, toodete ja teenuste väljamõtlemisel, vaid ka inimeste tõhusal juhtimisel.
Üha enam peavad juhid tunnistama, et klassikalised meetodid töötajatega töötamiseks ebaõnnestuvad. Loomulikult on palju tegureid, mis mõjutavad juhtimise tõhusust.

Kaasaegne elureaalsus, nagu multitegumtöö, nõuded täitmise kiirusele, töö ebakindluse tingimustes, uuenduslike projektide ja toodete loomine, nõuavad aga juhilt ja projektimeeskonnalt selget, hästi koordineeritud ja tõhusat tööd, mis on sageli võimalik ainult uute lähenemisviiside abil sellise projekti juhtimisel.

Ja hoolimata asjaolust, et agiilne lähenemine sai alguse ja seda kasutatakse aktiivselt IT-tööstuses, saab selle põhimõtteid suurepäraselt sisse ehitada iga projektimeeskonna töösse, kes tegeleb uute, mitte tüüpilised ülesanded. Aga kõigepealt asjad kõigepealt.

Kuidas agiilne lähenemine tekkis ja mis see on?

Sageli on tarkvaraarendajatel raske, eriti kui toode pole standardne. See tähendab, et arendusnõuded võivad muutuda kogu tootearendusprotsessi vältel. Ja kui neid ei arvestata, siis ei pruugi tulemus olla see, mis Kliendile meeldib.

Paar aastat tagasi arenguperiood tarkvaratoode võib olla 3 aastat, aga praegu on see 3 kuud! Kaasaegse ettevõtluse ülesanne on projekte kiiresti ja tõhusalt ellu viia! Kuidas seda saavutada? Arendusmeeskonnad pidid uuesti läbi mõtlema lähenemisviisid, milles nad töötasid. Fakt on see, et arendus viidi eelnevalt läbi teatud etappides vastavalt kaskaadprojekti rakendamise põhimõttele. Kuni üks etapp oli läbitud, ei saanud edasi liikuda järgmisele.
Juba projekti väljatöötamise käigus ei olnud võimalik toodet pidevalt testida ja täiustada, sest kõik toetus algsele TK-le. Selline lähenemine ei olnud sugugi paindlik ning oli seotud bürokraatia ja suure hulga väljatöötatava dokumentatsiooniga, mis projekti valmimise ajaks muutus sageli ebaoluliseks. Seetõttu leiutati klassikaliste asemel projektijuhtimises paindlikud lähenemisviisid, mis ei nõua pikaajalist kooskõlastamist vähimategi muudatustega projektis.
Nii sündis kontseptsioon agiilne kui filosoofia, mis ühendab endas kõigi paindlike tarkvaraarenduse metoodikate põhimõtted. Nende hulka kuuluvad Scrum, Kanban jne.

2001. aastal sündis tänu arendajate meeskonnale, kes mõistis, et endine elamine ja loomine on muutumas ebaefektiivseks, Agile Manifest, mis sisaldab Agiilse lähenemise tööpõhimõtteid.

Peamised neist olid:
1. Inimesed ja nende suhtlus on olulisemad kui tehnoloogia. Veelgi enam, kõige tõhusam suhtlus- ja teabevahetusmeetod on isiklik vestlus.
2. Valmistoode on olulisem kui selle kirjalik dokumentatsioon. Oluline on tarnida iga paari nädala tagant Kliendile täielikult töötavat tarkvara
3. Pidev dialoog Kliendiga tootearenduse protsessis on olulisem kui lepingus ette nähtud ranged piirangud
4. Muutustele reageerimine on olulisem kui esialgsest tegevusplaanist kinnipidamine

Nagu näeme, on nendes põhimõtetes jälgitav valmisolek muutusteks, inimeste väärtus ja keskendumine tulemustele.
Veelgi enam, kõrgeim prioriteet on kliendi/kasutaja rahulolu tema jaoks väärtusliku toote sagedaste ja pidevate tarnete abil, et saaksime tagasisidet projekti edasiste täiustuste kohta.

Kas see pole mitte see, mille eesmärk on iga projekti kallal töötav meeskond?
Aitäh, kallid IT-inimesed, nüüd saame teie kogemustest julgelt õppida!

Vaatame, kuidas see lähenemine praktikas välja näeb. Ja kuidas on treeneritööga?

Nagu me teame, on coaching alati töö soovitud tuleviku ülesehitamisel ja alati tulemuste nimel töötamine. Coachingu protsessis kasutatakse reeglina küsimuste esitamist, mis võimaldavad inimesel paremini mõista tema ees seisvat ülesannet, näha ressursse ja viise selle saavutamiseks. Ja kui klassikalises versioonis on coaching coach'i individuaalne töö kliendiga, siis projektiarenduse kontekstis kasutatakse meeskonna coachingut, mis on väga sarnane fasilitatsiooniga. Samuti eeldab agiilne juhendamine tavaliselt treeneri asjatundlikkust selles valdkonnas, kus ta aitab meeskonnal tulemusi saavutada, nii et mõnikord võib agiilne treener tegutseda ka mentori ja mentorina.
Agiilne coachingu protsess võimaldab muuta meeskonna töö läbipaistvaks, hästi koordineeritud ja samas konkreetsetele eesmärkidele keskendunud.

Näide 1

Kujutage ette tööpäeva hommikut, mis algab iga päev 15 minutiga Igapäevased püstiseansid. See on selline kõigi meeskonnaliikmete minikoosolek, kus kõik seisavad. Jah, see on ebamugav. Teisalt väheneb oht ürituse venitamiseks Seetõttu räägitakse vaid kõige olulisematest asjadest, mis projekti elluviimise protsessi edasi viivad.

Nimelt vastab iga meeskonnaliige üksteisele 3 küsimusele:
1. Mida ma projekti heaks tegin
2. Mida ma plaanin teha
3. Mis takistab mind edasi liikumast?

Selline lühike kohtumine aitab avastada paralleelseid protsesse, mõista projekti etappi, lahendamist vajavaid raskusi ning tõstab ka iga töötaja vastutust teiste meeskonnaliikmete ees.
Oluline on, et välja öeldud probleemsete punktide lahendamine toimuks hiljem, mitte püstiseansil endal.
Sellise kohtumise eesmärk on hoida fookust praegusel etapil ja samal ajal vaadata tulevikku. Ehk siis vaadata, kuidas meeskonna praegune tegevus mõjutab projekti elluviimist tulevikus ning vajadusel õigeaegselt tegevusplaani korrigeerida.

Näide 2

Tööülesannete täitmise protsessi visualiseerimiseks võite kasutada sellist tööriista nagu Kanbani tahvel.
See võib olla päris tahvli kujul kleebistega, millele on kirjutatud ülesanded, või virtuaalsel kujul, kui meeskond töötab eemalt.
Kui tegemist on füüsilise ülesannete tahvliga, kirjutavad töötajad oma ülesanded kleebistele ja kleebivad need vastavalt ülesande etapile vastavatesse veergudesse. Nii tekib üldpilt praegusel perioodil projektiga tehtavast tööst ning tekib arusaam, millistes projekti „pudelikaelu“ etappides vaadeldakse, kus näiteks kõige suurem ülesannete kuhjumine.

Kõige lihtsamal kujul võib projekti etappe nimetada:
1. Vaja teha
2. Pooleli
3. Valmis

Samuti saate protsesse veidi jaotada, nii et tegumilaud võib välja näha järgmine:

Vajadusel saate tahvlil visualiseerida teisi projekti etappe, mis on konkreetse meeskonna tegevusele omased.

Hommikul Igapäevased püstiseansid töötajad, rääkides tehtud ja eelseisvatest töödest, kleebivad kleebiseid ühest etapist teise ja näevad selgemini neid hetki, mis nende töö raskeks teevad.

Sellise visuaalse analüüsi põhjal võivad tekkida "kiireloomulised ülesanded", mis aeglustavad projekti tervikuna. Sellised ülesanded paigutatakse visualiseerimistahvlil eraldi veergu.
See tegevus võimaldab teil mõista, kas selle projekti jaoks on aega määratud aja jooksul ellu viia või on vaja täiendavaid ressursse, sealhulgas ajutisi. Sel juhul saab klienti eelseisvast tingimuste korrigeerimisest ette hoiatada, mitte viimasel hetkel sellest teada anda.

Näide 3

Kliendi nõuete prioriseerimise maatriks

Nagu varem mainitud, on projektimeeskonna jaoks väga oluline hoida pidevat kontakti kliendiga. Kliendid võivad omakorda üsna aktiivselt pakkuda elluviimiseks palju ideid, millest kõik ei ole otstarbekas või kohe elluviidav. Lisaks võib mõne idee elluviimine nõuda lisakulusid.
Seetõttu on vaja koos kliendiga selgitada välja iga ülesande väärtus tema ettevõtte jaoks.

Väärtuste ja prioriteetidega töötamine on ka juhendamisviis, mida saab hõlpsasti rakendada kliendi erinõuete prioriteedimaatriksi abil. Ülesanded on jaotatud kõigi maatriksi kvadrantide vahel, sõltuvalt nende väärtusest kliendile ja hinnangulistest kuludest. Pärast seda tehakse analüüs, millised ülesanded me tööle jätame (need on ülesanded, mis langevad minimaalse kuluga kõrge väärtuse kvadranti) ja millistele tuleb mõelda väärtuse suurendamise või vajalike ressursside vähendamise osas.

Seega, kui äkki on üks teist seda artiklit lugedes vastu ideele pidevalt suhelda oma klientide hulgast järgmise Felix Sigismundovitšiga, et projektis uusi kohandusi teha, siis ärge muretsege! Need kohtumised ei kurna teie närve, sest seda tööriista kasutades ei pea te 1000 sarnase hulgast ühtki uut hullumeelset ideed ellu viima pimesi tormama... Selle maatriksiga töötamine kliendiga kohtumistel aitab muuta teie suhtluse sobivaks. võimalikult produktiivne ja tõeliselt kaasahaarav.

Mida meie kliendid tahavad? Projekti kvaliteetne ja õigeaegne elluviimine, samuti tähelepanu Teie soovidele.
Mida projektimeeskonna juhid tahavad? Et kõik meeskonnaliikmed kannaksid lisaks professionaalsusele ka kõrget vastutust tulemuse eest ning oleksid kaasatud projekti elluviimise protsessi. See viib lõpuks hästi koordineeritud tööni ja sellise toote loomiseni, mis rahuldab kliendi soovid ja võib-olla ka ületab neid.
Agiilne lähenemine võimaldab meil saavutada nii esimest kui teist.

Siiski on oluline mõista, et sel juhul muutub Agile sinu juhtimis- ja suhtlusstiil. Ja nagu traditsioonilistel juhtimisstiilidel on oma eelised ja riskid, on ka agiilsel juhtimisel kitsaskohad.

Kui me räägime coachingu stiili juhtimisest, siis peame silmas seda, et meeskond, kellega tegemist on, on üsna küps. Need on loomeinimesed, kellel on alguses huvi asja vastu, soov ennast teostada, teatav vastutus- ja kaasatustunne.

Me ütleme, et coaching on alati teadlikkuse ja 100% vastutustundega töö. Ja kui teie töötajate need omadused pole veel õigel tasemel, siis on teil üsna raske rakendada Agile coachingut selle puhtaimal kujul. Seetõttu saate kasutada segatüüpi juhtimisstiile, järk-järgult "kasvatades" oma meeskonda tasemele, kus saate juhtimisel turvaliselt kasutada Agiilset lähenemist.
Ja see viib teid ja teie meeskonda kahtlemata uutesse kõrgustesse! Ja teie rahulolevad ja tänulikud kliendid ei taha teid kunagi kellegi teise vastu vahetada!

Ekaterina Kudrjavtseva, äritreener, treener

• Agiilse treeneri rolli mõistmine
• Suhtlemine meeskondade, juhtide ja sidusrühmadega ettevõtte sees
• Agiilsete radade käivitamine
• Äri mõistmine
• Töö tippjuhtkonna ja aktsionäridega: mõõdikud ja faktid
• Parimad kultuuri-, protsessitavad ja agiilse organisatsioonistruktuuri valikud
• Agile Coach on endiselt treener. Treenerioskuste täiendamine (peaaegu terve päev)
• Transformatsiooni jälgimine

Pärast koolituse läbimist:

• Saage aru, kes on Agile treener ja hankige Agile Coachi sertifikaat :)
• Hankige Value Streamsi käivitamisvorming
• Hankige teisendusmeeskonna loomise ja juhtimise algoritm
• Õppige, kuidas probleeme ettevõttele paremini müüa
• Õppige looma vastutuskultuuri ja keskenduma tulemustele
• Saate aru, kuidas kasutada agiilseid väärtusi kogu organisatsiooni tasandil organisatsiooniliste probleemide lahendamiseks ja ettevõtte kasvatamiseks
• Õppige esitama võimsaid juhendamisküsimusi ja tunnustama inimeste MET-programme nagu professionaalne treener.

Grupi allahindlused:

• 2-4 osalejat - 5% allahindlust
• Alates 5-st või enamast osalejast - 10% allahindlust

Koolituse maksumus sisaldab:

• kohvipausid
• ICAgile - Agile Coaching konsortsiumi sertifikaadi saamine
• Jaotusmaterjal

Koolituse eest saad maksta:

• Arve alusel alates juriidilise isiku(väljastatakse kättetoimetamisakt)
• Pangakaardiga (väljastatakse elektrooniline sularahakviitung)

Koolitaja

Agiilse mõtlemise ja protsesside aktivist. Tal on suured kogemused meeskonnas usaldusliku kultuuri ja õhkkonna loomisel.

Tööalast karjääri alustas ta 2009. aastal väikeses investeerimisfirmas arendajana. Vastutab 5 projekti elluviimise ja kogu ettevõtte automatiseerimise eest, juhtides kuni 7-liikmelist meeskonda. 2012. aastal kutsuti ta ühte Venemaa suurimasse IT-firmasse SKB Kontur, et aidata luua ettevõttesisest arveldust. Ta läks meeskonnajuhist ja arhitektist arendusjuhiks, aitas juhtida meeskonda alates 5-liikmelisest algusest kuni 50-ni ja levitada kolme kontorisse (Jekaterinburg, Iževsk, Peterburi).

Alates 2014. aastast on ta pühendunud ettevõtte Agile coachingule: oma meeskonna skaleerimine; Scrum Masteri rollid retrospektiivide, koolituste ja auditite läbiviimine ettevõttes, samuti ettekannete tegemine sise- ja väliskonverentsidel.

2016. aastal otsustas ta maailma paremaks muuta: väljus ühe korporatsiooni piiridest ja liitus sõbraliku ScrumTreki meeskonnaga. Sellest ajast peale on ta võtnud aastas umbes 1000 tundi koolitustel/töötubades ja strateegiasessioonidel. Osalenud enam kui 20 ettevõtte, enam kui 50 piloodi ja 4 terve ettevõtte ümberkujundamises. Kasvatanud 2018. aasta lõpuks üle 50 agara treeneri.

Alates 2018. aastast on ta asunud ScrumTreki tegevjuhi rolli: ta on keskendunud ärile, rahandusele, brändingule, tagakontorile, juhtimisele ja ärikasvule. Töötab ikka inimestega :)

Lissa Adkins

Agiilne meeskonna juhendamine. Juhend Scrum-meistritele, agiilsetele treeneritele ja projektijuhtidele üleminekuperioodil

Avaldatud Pearson Educationi loal (Addison-Wesley Professional)

Täname ScrumTreki, keda esindavad Aleksei Pimenov ja Anatoli Korotkov, abi eest trükise ettevalmistamisel.

Kõik õigused kaitstud.

Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Volitatud tõlge ingliskeelsest väljaandest pealkirjaga Coaching Agile teams: a companion for scrummasters, Agile coaches, and project managers in transfer, 1. edition, ISBN 978-0-321-63770-4; Adkins, Lyssa; väljaandja Pearson Education Inc., avaldades nime all Addison-Wesley Professional.

Kõik õigused kaitstud. Ühtegi selle raamatu osa ei tohi ilma ettevõtte Pearson Education, Inc loata reprodutseerida ega edastada ühelgi kujul ega mis tahes viisil, ei elektrooniliselt ega mehaaniliselt, sealhulgas kopeerimine, salvestamine või mis tahes teabe salvestamise süsteem.

Autoriõigus © 2010 Pearson Education Inc.

© Tõlge vene keelde, venekeelne väljaanne, kujundus. OÜ "Mann, Ivanov ja Ferber", 2017

Eessõna autor Mike Cohn

2008. aasta Chicagos toimunud Scrum Forumi hype seostati esinejaga, kes osales üritusel esimest korda. Esmaspäeva pärastlõunal korraldas ta sessiooni pealkirjaga "Teekond projektijuhist agile treenerini". Ja juba teisipäeval arutati seda aktiivselt.

Põhjus on selles, et kõneleja Lissa Adkins, kelle raamatut te nüüd käes hoiate, tekitas selle ise, rääkides agiilsest juhendamisest kirglikult, oskuslikult ja tähelepanuväärse erudeeritusega. Klassikalise väljaõppega projektijuht ja suurkorporatsiooni juht Agile’i tutvustamise ajal on Lissa ideaalne mentor neile, kes soovivad saada kvalifitseeritud agiilseks treeneriks.

Kõrgelt kvalifitseeritud agiilse treeneri jälgimine on sama huvitav kui mustkunstniku jälgimine. Ja ükskõik kui tähelepanelik sa ka poleks, ei saa sa ikkagi aru, kuidas ta seda teeb. Selles raamatus viib Lissa meid kulisside taha ja paljastab oma maagia saladused. Kuid kõige üllatavam on see, et see ei seisne kavaluses või kaardis. Selle asemel avastate suurepäraseid praktikaid, mis suurendavad teie meeskonna edu. Lissa jagab treeneritöö võlu teatud mõisteteks. See mitte ainult ei selgita koolituse, juhendamise ja nõustamise erinevust, vaid näitab ka seda, millal ja kuidas ühelt teisele üle minna. Lissa on valmis aitama teil valida, kas juhendada üksikut inimest või tervet meeskonda, samuti välja selgitada treeneritöö võimalused meeskonnale tugevalt mõjutada.

Lissa juhatab meid nagu mustkunstnik mööda valgetest jänestest ja mustadest mütsidest ning demonstreerib, kuidas alustada keerulist vestlust, kasutades selleks spetsiaalselt koostatud küsimusi, et panna meeskonnaliikmed ühest probleemist konstruktiivselt rääkima. See on üks minu lemmikosadest raamatus. Autor jagab praktilisi nõuandeid koostöö kohta. See on üks tema peamisi saavutusi, sest paljudes selleteemalistes töödes öeldakse vaid, et koostöö on vajalik, kuid vaikitakse selle elluviimisest. Sama oluline tööriist, mida Lissa pakub, on treeneri oskus olla teadlikult passiivne, jälgides meeskonda ja lastes tal probleeme ise lahendada.

Kuid mõnikord ebaõnnestuvad ka väledad treenerid, nii et Lissa toob välja kaheksa keerulist olukorda, millesse võime sattuda. Karjääri alguses, olles eksperdi ja "süsteemi sõlmkomponendi" rollis, tegin sageli vigu.

Ütlen ausalt, et need olukorrad pole halba teinud, kuid olen siiski hädas oma hindava tööstiiliga.

Võib-olla osutuda ka sina mõnikord "spiooniks", "kajakaks" või "liblikaks" või kannatate muude ebaõnnestumiseni viivate tegude käes, mida Lissa kirjeldab. Õnneks pakub Lissa kaheksa edukat käitumist. Lugege 11. peatükki „Agiilse juhendamise ebaõnnestumised, taastumine ja edukas käitumine”, et teada saada, kuhu võiksite sattuda.

Tõelised agarad treenerid ja scrum-meistrid aitavad oma meeskondadel saavutada rohkem, kui nad üksi suudavad. Kvalifitseeritud agiilseks treeneriks saamine on nagu maagia valdamine ja alustama tuleb teatud tehnikate õppimisest. Seetõttu on peamine asi harjutamine. Loomulikult on teie otsustada, millist praktikat valida, kuid see raamat aitab teid õiges suunas alustada, näidates teile, kuidas meisterlikud treenerid oma oskusi täiustavad.

Jim Highsmithi eessõna

Esiteks on see suurepärane raamat! Olen lugenud palju raamatuid Agile'ist, edasise töö plaanidest, käsikirjadest jne. Neil oli palju häid ideid, kuid selle metoodika väljatöötamisse polnud kindlat panust. Lissa Adkinsi raamat pole selline.

Agiilsetes paberites otsin vastuseid neljale küsimusele. Kas raamat julgustab uusi ideid? Kas see aitab olemasolevaid korrastada? Kas see laiendab neid? Kas see on hästi kirjutatud? Näiteks Kent Becki teedrajav raamat Extreme Programming koondas uusi ideid ja jagas ümber olemasolevaid.

Mõned väidavad, et Agile pole midagi uut, kuid konkreetsete tavade ja väärtuste kombinatsioon Kenti versioonis näeb välja originaalne. Kui lugesin esimest korda Mike Cohni teost Agile Etimating and Planning, mõtlesin: "Kuidas saate sellest terve raamatu kirjutada? Kas Beck ja Fowler ei käsitlenud kogu teemat Extreme Programmingis? Sain aga kiiresti aru, et Mike’i raamat laiendas olemasolevaid ideid ja viis need teistsugusele teele ning lisas ka uusi.

Agile Teamsi juhendamine pakub tõhusat platvormi, mis korrastab olemasolevaid ideid ja praktikaid. Lisaks stimuleerib see teadmiste piiride avardumist olemasolevate ideede sees. Lõpuks on see kirjutatud väga veenvalt, praktiliste ideede ja kogemuslike näidetega.

Üks Lissa ideedest, mis minuga kajastub, on see, et coachingut määratlevad mitmed rollid: õpetaja, mentor, probleemide lahendaja, konfliktijuht, tulemustreener.

Rollide eristamine annab treeneritööle sügavust. Näiteks mentorid õpetavad ainet – agiilseid praktikaid ning treenerid julgustavad meeskonda ja selle üksikuid liikmeid enda sisemaailma uurima. Lissa kogemus isikliku kasvu treenerina toob selle rikkaliku mõõtme tema töösse ja raamatusse. Paljud nn agiilsed treenerid osutuvad lihtsalt agiilseid praktikuid õpetavateks mentoriteks. Raamat aitab neil saada tõhusateks sooritustreeneriteks.

Neile, kes peavad end agiilseks treeneriks, koolitajaks, mentoriks või juhendajaks, pakub see raamat väärtuslikke teadmisi, praktikaid ja huvitavaid lähenemisviise, mis aitavad teil end parandada. Näiteks siin on üks Lissa ütlusi, mis stimuleerib mõttetööd: "Scrum master, kes läheb kaugemale agiilsete praktikate rakendamisest, silmitsi meeskonna teadliku ja inspireeritud sooviga kõrge tulemuslikkuse järele, on see agiilne treener." 10. peatükis "Agile treener kui koostööjuht" uurib Lissa koostööd ja koostööd, mis on väärtuslikud erinevused meeskonna töövõime parandamiseks. Kõik need ideed lisavad agiilse treeneri rollile sügavust.

Selle raamatu teine ​​lugejate kategooria on need, kes on agiilses organisatsioonis juhtivatel kohtadel – juht, tooteomanik, scrum-meister, treener, projektijuht või iteratsioonijuht. Kuigi coaching on coach’i põhitöö, leiavad kõik juhid selleks aega. Iseorganiseeruvatest meeskondadest on palju kirjutatud, kuid liiga vähe on teavet selle kohta, kuidas selliseks meeskonnaks tõeliselt saada või sellel tekkida. Juhtidel on ümbritsevatele suur mõju, nii et Lissa raamat aitab neil kergendada iseorganiseeruvaks meeskonnaks muutumise protsessi, sest nad ise on paindlikumad.

Lõpuks saavad sellest lugemisest kasu kõik, kes soovivad saada tõhusaks meeskonnaliikmeks. Olen Christopher Avery fänn, raamatu Teamwork Is an Individual Skill autor. Ta kirjutab: "Meeskonnatöö parandamiseks pean ennast täiendama" ja "Ma vastutan kõigi oma projektikogukonna suhete eest." See tähendab, et meeskonna tulemuslikkuse parandamine ei ole ainult juhi või treeneri, vaid iga meeskonnaliikme kohustus. Lissa raamat aitab igaühel saada enda jaoks agaraks treeneriks – meeskonda täiustades läbi enesetäiendamise. 3. peatükk “Õpetage ennast” on asjakohane nii üksikute meeskonnaliikmete kui ka agiilsete treenerite jaoks.